PILOTER UNE ENTREPRISE EN PÉRIODE DE CRISE

Existe-t-il une méthode, une recette ou quoi que ce soit d’autre pour faire passer son entreprise à travers une période de crise ?

Comment piloter un tel engin sans avoir forcément tous les tenants et aboutissants ?

Quel est le point commun à toutes les entreprises ayant su tirer parti de ces profonds bouleversements ?

Autant de questions qui reprennent toute leur importance depuis 2008…

Une crise sanitaire sans aucune visibilité sur l’avenir, accélérant une crise économique sans précédent dans un contexte de crise géopolitique et climatique, le décor est planté pour ces prochains mois.

Ayant vécu la crise de 2008 en tant qu’entrepreneur au cœur de la tempête et m’étant tourné, depuis, vers le fonctionnement humain, je vous propose à travers cet article, d’apporter un éclairage particulier avec une ligne de conduite très simple : pas de théorie communiquée sans avoir vécu personnellement la pratique !

Lorsqu’en Septembre 2007, la crise financière frappa en premier lieu les USA, je n’ai personnellement pas cru une seule seconde que cela pouvait affecter l’activité de mon entreprise française. Elle générait, à cette époque, plusieurs dizaines de millions d’euros de chiffre d’affaire par an. Une forme de protection mentale inconsciente donc non maitrisable venait déjà de se mettre en place, juste pour me protéger. Le « réveil » fut très dur lorsque, 6 mois plus tard, tout s’arrêta violemment en même temps que le financement des banques. Avec « un peu » de recul (4 ans plus tard !), je me suis fait la réflexion suivante : « mais comment as-tu pu penser que cela ne pouvait pas t’arriver ! ».

En période de crise, chaque entrepreneur se met dans un état de conscience modifié sans le savoir. Sans le vouloir, un mécanisme de protection se met en place à la fois très utile pour éviter le stade burn-out mais aussi limitant quand il s’agit de prendre les bonnes décisions.

Piloter en période de crise c’est être capable de réaliser les 6 étapes suivantes le mieux possible :

• Percevoir
• Analyser
• Prévoir
• Décider
• Agir
• Corriger

Toutes ces étapes se passent à un seul et unique endroit : votre cerveau ! La suite de cet article pourrait donc s’intituler « tempête sous un crâne ».

Au cœur de la tempête avec son manque de visibilité, ses PGE (Prêts Garantis par l’Etat), ses fermetures, ses ouvertures, ses PSE (Plans de Sauvegarde de l’Emploi), il y a, inévitablement, la peur, une peur qui s’installe à tous les étages de l’entreprise.

La peur est une émotion normale. Elle fait partie de notre bagage d’être humain, ayant réussi à passer toutes les épreuves sur 2,8 millions d’années.

La peur déclenche au niveau du cerveau une réponse automatique que vous ne pouvez pas choisir consciemment. Cette réponse est sélectionnée dans le répertoire suivant :

• La fuite
• L’attaque ou l’action
• Rester figé

Actuellement, en entreprise, les 3 profils existent. Ceux qui « fuient », ceux qui passent à l’action et ceux qui restent figés.

Le problème dans cette « tempête sous un crâne » repose sur le fait que la peur amène le stress et que le stress, lorsqu’il devient quotidien et élevé, devient alors chronique provoquant des chutes libres du moral et de la motivation.

Il n’y a pas que des chutes libres durant cette période. Il existe aussi une explosion, celle du nombre de décisions prises quotidiennement et du nombre de conséquences générées par ces décisions.

Afin que ces décisions soient les bonnes, il existe un préalable : le dirigeant et son équipe rapprochée doivent se détacher de la peur pour faire baisser le niveau de stress. La panique n’a jamais été une bonne alliée aux décisions.

Par conséquent, lorsque la peur s’installe à tous les étages de l’entreprise, il faut la combattre au niveau de la direction. Ensuite, avec de l’empathie et de la bienveillance, il est fort possible que la théorie du ruissèlement face des émules !

Voici donc 3 choses simples pour vous libérer de la peur et du stress au quotidien :

Conseil n°1 : en prendre conscience en vous disant simplement : « là je suis en train de stresser » et vous ferez déjà plus de la moitié du travail ! Jusqu’à présent, vous avez survécu à 100 % de vos plus mauvaises journées : tout va bien aller.

Conseil n°2 (apporté par des écrits datés de 2200 ans, les yoga sutras de Patanjali) : vous constaterez que lorsque vous êtes stressé, votre expiration est plus courte que votre inspiration. Prenez simplement une minute pour porter votre attention sur votre respiration. Respirez alors uniquement par le nez en faisant en sorte que votre expiration devienne deux fois plus longue que votre inspiration. Par exemple : comptez jusqu’à 6 pour votre expiration et 3 pour votre inspiration. Faites-le assis sans oppression au niveau de votre ventre due, par exemple, à un pantalon trop serré. Fermez vos yeux et concentrez-vous sur ce rythme qui change en vous.

Conseil n°3 : vous pouvez apprendre à votre cerveau à créer un automatisme positif qui fera instantanément baisser votre niveau de stress pour pouvoir prendre ensuite les bonnes décisions. Pour cela, faites cette création d’automatisme positif en compagnie de Camille Lacourt, quintuple champion du monde de natation, vous constaterez que c’est simple, efficace et pérenne !

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La perception est la première des 6 étapes d’un pilotage efficace en période de crise. Cette étape est déterminante sur toutes les autres. En effet, partir sur une mauvaise perception, entraine inévitablement une succession d’erreurs. Seul problème, des études en neurosciences ont montré que l’on ne perçoit que 7 % de la réalité ! Que se passe-t-il dans notre cerveau pour ne pas voir les choses telles qu’elles sont ? C’est ce que les neuroscientifiques appellent l’effet Top Down.

Au dernier étage de votre cerveau, il y a le cortex préfrontal, la partie la plus évoluée de cette fabuleuse machine. Au rez-de-chaussée, il existe une partie qui collecte tout ce que vous percevez grâce à vos 5 sens. Le sens normal (Down – Top) est le suivant : les données collectées au rez-de-chaussée montent au dernier étage pour être interprétées et analysées. Mais ce n’est pas aussi simple, il a été démontré qu’en fonction du contexte analysé par le dernier étage, le rez-de-chaussée va biaiser le traitement de l’information c’est l’effet Top-Down.

Pour en avoir la preuve, faites le test sur les images suivantes.

Les deux barres horizontales vous semblent de tailles différentes, tout comme les deux cercles oranges et les deux traits verticaux et pourtant ce n’est pas le cas.

Cet effet est malheureusement appliqué aussi sur les indicateurs de votre entreprise. Quand le contexte est dégradé, alors l’effet Top-Down vous fait voir des informations biaisées.

Il est connu qu’en période de tempête, une vague en cache une autre. En période de crise, en plus d’une perception biaisée, il existe une deuxième vague. Celle de votre concentration quotidiennement mise à mal par la quantité d’informations vous prenant en otage.

Ces 60 dernières années, la quantité d’informations mise à disposition du dirigeant d’entreprise a été multipliée par 30*.

Lorsque votre cerveau se retrouve dans cette tempête, il se fatigue et la fatigue déclenche alors le mode expert. Il s’agit d’un mode qui permet de décider en fonction de vos expériences et votre expertise. Malheureusement le mode expert est un mode dégradé vous empêchant de voir toutes les solutions à votre disposition.

En conclusion, pour optimiser cette première étape qu’est la perception dans votre pilotage en période de crise, il est indispensable de :

• Changer de contexte pour éviter l’effet Top-Down c’est-à-dire sortir de votre bureau, prendre l’air (pensez à votre attestation !), marcher pour ensuite percevoir d’autres solutions que vous auriez pu oublier. C’est une obligation vitale pour votre entreprise et pas simplement une petite promenade de santé !
• Ne pas être seul à percevoir comment va votre entreprise et vous entourer d’une équipe en interne mais aussi en externe.
• Prendre le temps de vous mettre, par la pensée, à la place de vos clients, de vos fournisseurs, de vos collaborateurs pour ouvrir votre perception et élargir le contexte.

« On ne doit jamais gaspiller une bonne crise » – Winston Churchill

Analyser :

À condition que vous ayez pratiqué les 3 conseils précédents concernant la phase de perception alors la phase d’analyse sera plus performante donc plus courte mais aussi plus pertinente. Attention toutefois aux raccourcis que vous pouvez prendre dans l’analyse par manque de temps ou par facilité.

En ce qui concerne le manque de temps en période de crise, l’impression est souvent la même : il faut toujours aller plus vite !  Souvent, le cerveau, tourmenté par certains neurotransmetteurs du stress, s’embarque tout seul dans une boucle vicieuse consistant à aller toujours de plus en plus vite.

Dans cette boucle, les erreurs d’analyse se multiplient. Pour transformer cette boucle d’analyse en boucle vertueuse, il suffit simplement de garder à l’esprit l’image suivante : lorsque vous avez l’impression qu’il faut accélérer alors prenez le temps d’appuyer sur le frein. Inversement, lorsque vous avez le sentiment qu’il faut freiner alors prenez le temps d’accélérer ! L’équilibre de l’analyse passe par là !

Concernant la facilité, deuxième point lié à la performance de l’analyse, le cerveau est l’organe consommant le plus d’énergie. De ce fait, il a tendance à être économe pour toutes les occasions. L’analyse par la facilité est une façon d’être économe en énergie. Cela s’appelle les biais cognitifs.

Les biais cognitifs sont des chemins neuronaux connus, pratiqués et re-pratiqués par le cerveau au détriment de l’exploration de nouvelles voies, trop consommatrices en énergie. Ces chemins directs court-circuitent l’analyse, la réflexion et privilégient l’action et la réaction.

Voici des exemples de biais cognitifs que le cerveau aime pratiquer :

Le biais de confirmation : faire des tests juste pour montrer que cela marche en oubliant ceux pouvant montrer que cela peut, aussi, ne pas marcher !

Le biais de groupe : conduit les participants à taire leurs doutes. Ce biais est souvent prédominant dans les phases de crises en comité de direction. Durant la crise de 2008, je passais mon temps à exiger des collaborateurs qu’ils me donnent dans un premier temps uniquement leurs doutes !

Les biais d’intérêts : poussent chacun à aller vers son avantage ou dans le sens du chef dont il dépend !

Sur les 200 raccourcis que le cerveau prend, 70 seraient actifs dans la vie quotidienne et une vingtaine seraient susceptibles d’affecter la décision d’un manager.

Alors comment faire pour diminuer le rôle des biais cognitifs en période de crise ?

Prenez simplement conscience que ces biais existent et sont inconscients donc automatiques. Ainsi, quand vous devrez analyser, votre cerveau fera travailler la partie de vous qui analyse et mettra de côté la partie agissant par automatismes.

« Prévoir, c’est amener le futur dans le présent, pour pouvoir s’en occuper dès maintenant » – Alan Lakein

Pendant longtemps, notre cerveau a été décrit comme un organe réactif attendant d’être stimulé pour travailler. Les neurosciences ont démontré le contraire ! Notre cerveau est une machine à prédire**.

Il est indispensable de prévoir en phase de crise.

Bien entendu, j’imagine que certains d’entre vous peuvent contester cette affirmation en donnant, pour exemple, toutes les incertitudes liées à ces crises actuelles dont ils n’ont pas la maîtrise, faisant ainsi porter sur leur entreprise un droit de vie ou de mort.

Ceci est partiellement vrai. En effet, il s’agit de prévoir avec toute la connaissance et l’expertise que vous avez de votre entreprise. Cette connaissance est beaucoup plus importante que ce que vous pensez ! Une importante partie est stockée inconsciemment dans votre cerveau. Savez-vous qu’elle est la place de ce stockage inconscient par rapport au stockage conscient ?

90 % d’inconscient et 10 % de conscient !

Le jour où j’ai appris cette proportion que je pensais inversée, j’ai alors compris que je ne maitrisais pas grand-chose consciemment. Un peu comme les 7 % de réalité perçue !

Si vous avez correctement réalisé les deux phases précédentes de perception et d’analyse alors prévoir sera une conséquence logique des deux premières étapes. Pour cela, faites confiance à votre intuition. Qu’est-ce que l’intuition ? L’intuition est simplement un excès de vitesse de votre intelligence ! L’intuition met à votre disposition consciemment tous les paramètres, facteurs et analyses que vous avez stockés inconsciemment.  C’est précisément là où l’on attend le dirigeant d’entreprise !

Afin d’améliorer vos capacités à prévoir, voici les 3 conseils à suivre :

Conseil n°1 : faites baisser votre niveau de stress en appliquant l’automatisme positif décrit dans la partie perception.

Conseil n°2 : isolez-vous et installez-vous confortablement, respirez par le nez et fermez vos yeux.

Conseil n°3 : imaginez-vous sur votre ligne du temps, posé sur le lieu du présent. Je n’ai aucune idée où se situe le futur sur votre ligne du temps. Pour certains, le futur se situe devant eux. Pour d’autres, cela peut-être à droite ou à gauche. Pour d’autres encore le futur est derrière. Prenez le temps de faire connaissance avec votre ligne du temps. Repérez la direction dans laquelle se trouve votre futur.

Maintenant, avancez en direction du futur comme si vous marchiez sur cette ligne du temps. Celle-ci peut ressembler à un chemin ou quoi que ce soit d’autre. Arrêtez-vous dans une semaine. Observez ce qui vient à votre esprit. Puis ensuite continuez cette marche en allant aux étapes qui vous intéressent dans le futur pour votre gestion de crise. À la fin de cette promenade, tournez-vous et revenez à l’endroit où se trouve le lieu du présent sur votre ligne du temps.

Vous ne pouvez pas imaginer le nombre de fois que j’ai réalisé cette expérience de visualisation mentale lors de la crise de 2008. Grâce à cela, je ne me suis pas transformé en Nostradamus mais j’ai simplement trouvé les bonnes solutions que je pouvais prendre par rapport à ma connaissance ciblée de mon entreprise. Bien entendu, ces décisions ont été prises selon ma perception globale du contexte dans lequel le monde était plongé à cette époque.

Comme les sportifs de haut-niveau utilisant cette technique avant leur compétition, visualisez votre futur pour le ramener au présent !  Cela constitue précisément une compétence essentielle du dirigeant d’entreprise. Grâce à cette technique de visualisation, vous allez pouvoir identifier les effets de leviers des actions que vous allez prendre pendant cette période tumultueuse et chaotique.

Prévoir c’est donc fonctionner à court, moyen et long terme. C’est une compétence stratégique.

90 % des cadres en entreprises sont tactiques c’est-à-dire capable de mettre en œuvre des situations opérationnelles à court terme.

9 % sont stratégiques (capables de visualiser un déroulement à moyen et long terme).

Enfin 1 % sont à la fois tactiques et stratégiques.

En appliquant mes 3 conseils, vous allez entrainer votre mental à aller dans les 1 % : stratégique et tactique !

Sans Objectif Spécifique (S.O.S.), vouloir passer aux étapes de la décision, de l’action puis de la correction est une gageure. Avoir un objectif spécifique est le résultat des étapes précédentes. Elles sont indispensables au pilotage de crises : percevoir, analyser et prévoir.

À partir de ce stade, décider c’est trancher.

Néanmoins, avant de trancher, permettez-moi de partager avec vous quelques conseils issus d’études en neurosciences sur les processus de décision.**

Une fois avoir identifié toutes les options grâce aux étapes précédentes (perception, analyse, prévision) effectuées correctement, votre cerveau va, malheureusement, s’équiper de 3 filtres de distorsion qu’il va s’empresser d’empiler. Par conséquent, vos décisions ne seront pas uniquement prises en fonction de critères rationnels comme le risque, le délai, l’incertitude ainsi que la valeur du résultat attendu. Voici donc ces 3 filtres de distorsion.

1^er filtre : le contexte. Nous sommes en période de crise. De ce fait, ce filtre est prédominant sur vos décisions. Une même décision n’aurait sûrement pas le même poids dans un contexte plus serein…

2ème filtre : la motivation. En fonction de cette dernière, des options seront à vos yeux plus évidentes que d’autres. Sachez tout de même que la motivation au niveau cérébral s’évalue en termes de récompenses. Par conséquent, certaines options prendront plus de valeur dans la mesure où elles peuvent aboutir à une récompense à court terme. En période de crise, il est bon d’en être conscient car, parfois, ceux ne sont pas les solutions à court terme qui paient le plus….

3ème filtre : l’état émotionnel dans lequel vous vous trouvez lorsque vous « évaluez les différentes options ».

Ce que je faisais en 2008 pour éviter de décider avec ces 3 filtres était très simple :

1. Je ne prenais aucune décision stratégique à chaud, je laissais « refroidir » entre 6 et 72 h.
2. Je sortais du contexte stressant et anxiogène pour décider. En bref, j’allais encore une fois marcher à l’extérieur pour remplir mon objectif des 10 000 pas quotidiens !
3. Quand je prenais ma décision, je me posais avant tout la question suivante : « Dans quel état émotionnel es-tu maintenant ? Boule au ventre ? Gorge serrée, mal à la tête ou calme et serein ? ». Dans le cas d’un état émotionnel négatif, je prenais moins de 50 secondes à appliquer mon automatisme positif pour faire baisser mon niveau de stress (voir la vidéo avec Camille Lacourt) et seulement après, je prenais ma décision en tranchant !

Si les étapes décrites précédemment ont été correctement réalisées, alors l’action devient un aboutissement naturel du dirigeant d’entreprise ainsi que la correction des actions.

Attention néanmoins à l’idée couramment admise que l’on peut faire plusieurs choses à la fois. Cette idée est totalement fausse !

Votre cerveau passe d’une tâche de concentration à une autre. Chaque fois que vous l’interrompez, votre esprit revient ensuite sur ce qu’il faisait précédemment mais en ayant perdu beaucoup d’énergie. Ainsi, vos capacités d’attention et de concentration s’étiolent provoquant, par la même occasion, une fatigue chronique menant progressivement à l’épuisement voir au burn-out….

« Le travail multitâche n’est qu’une occasion de rater plusieurs choses à la fois. » — Steve Uzzell

Donc le seul conseil à retenir à ce stade est le suivant :

« Soyez comme un timbre-poste : restez sur ce que vous faites jusqu’à arriver à votre destination. » – Josh Billings

La période est difficile mais c’est un défi pour nous tous. C’est en fait une formidable opportunité pour découvrir, chaque jour,  une nouvelle version de nous-même, meilleure que celle d’hier et qui soit une introduction à celle de demain.

Si tout ce que vous avez lu ne vous semble pas naturel, forcez-vous à le faire quotidiennement. Vous constaterez, qu’avec le temps, cela deviendra tout aussi naturel que le simple fait de marcher. En moyenne, les neurosciences ont montré qu’il faut environ 66 jours pour intégrer inconsciemment un apprentissage, le temps d’un confinement en fait !

* Chen et Lee (2003)

** Miall & Wolpert, 1996 / Lafleur et al 2016 inspiré de Blakemore et al. 2002

*** Jonathan Chabout. Rôle(s) des motivations naturelles dans la prise de décision : bases neurobiologiques et comportementales – Université Paris Sud – Paris XI, 2012.