Dirigeants de PME accompagnés en neurocoaching

La situation

Frédéric a 57 ans. Il dirige cette entreprise depuis 2002. En mars 2024, après un long processus, il a vendu 78 % du capital à un fonds mid-cap français, en gardant la présidence et une participation minoritaire. Le mandat était clair : structurer l’entreprise pour une cession secondaire à trente-six mois, en faisant passer l’EBITDA (excédent brut d’exploitation) de 11 % à 14 %. Frédéric savait faire tourner l’outil : vingt-deux ans d’expérience. Il ne savait pas l’industrialiser. Le fonds mettait la pression sur le déploiement de l’intelligence artificielle (IA). Son directeur des systèmes d’information (DSI), en poste depuis 2009, freinait à chaque comité. Frédéric a lu Votre cerveau, fournisseur officiel de bonheur à sa sortie, au printemps 2024, puis croisé un autre dirigeant lillois que j’accompagnais. Il a écrit en août.

L’Audit Cerveau du Dirigeant, mené en septembre 2024 dans son bureau de Lille, a révélé un profil rare : une excellente résistance au stress aigu, mais un épuisement émotionnel masqué de longue date. Frédéric tenait sur la mémoire de l’entreprise. Il n’arrivait plus à se projeter au-delà de dix-huit mois. Une anhédonie discrète s’était installée. L’audit IA de trois jours sur site a identifié un cas d’usage évident, que personne n’avait osé porter : la maintenance prédictive sur les dix-huit lignes de production. Le taux de panne moyen était de 2,3 %, mais de 6,1 % sur les six lignes critiques. Les données capteur dormaient dans les systèmes depuis 2019.

Ce que nous avons fait

• Quinze séances individuelles, dont sept en visio depuis Lille, l’Audit Cerveau revu à sept mois.
• Côté IA, j’ai d’abord passé trois mois à travailler la relation avec le DSI, avant même de lancer le projet.
• J’ai coordonné le déploiement d’un modèle de maintenance prédictive sur six lignes pilotes avec un partenaire technique parisien, en gardant le DSI maison en chef de projet interne.
• Au huitième mois, un deuxième cas d’usage : un assistant interne qui répond aux questions des opérateurs en allant chercher l’information dans les documents de l’entreprise, et en citant sa source (on parle de RAG, pour Retrieval-Augmented Generation). Déployé sur les 14 000 fiches techniques produites depuis 1998, il devait raccourcir l’intégration des nouveaux opérateurs : huit semaines en moyenne.

Le moment dur

En avril 2025, Frédéric a fait un malaise au volant, un dimanche soir, sur l’A1, en rentrant d’un week-end chez sa sœur. Pas d’hospitalisation. Six jours d’arrêt. Une séance avec moi le mardi suivant, en visio. Il y a dit, calmement, « j’ai peut-être commencé trop tard à régler ça ». Il a pleuré pour la première fois sur la mort de son père, survenue en 2009.

« J’ai peut-être commencé trop tard à régler ça. »

Six mois après

En mars 2025, le pilote maintenance prédictive tournait sur six lignes. Le taux de panne y était redescendu à 3,9 %, contre 6,1 % avant. Économies brutes du semestre : 187 k€. Le DSI avait changé d’attitude en février, après que le partenaire technique parisien lui a explicitement attribué la paternité de la conception.

Un an après

Un an après le démarrage, l’extension à quatorze lignes sur dix-huit était achevée. Le taux de panne global de l’usine était passé à 2,9 %, contre 4,7 % en moyenne avant le projet. L’EBITDA du premier semestre 2025 a atteint 12,8 %, contre 11 % un an plus tôt, trajectoire conforme au plan présenté au fonds. L’assistant documentaire tourne depuis avril : un nouvel opérateur est désormais intégré en 5,2 semaines. Frédéric a refait du vélo route au printemps. Il a accepté un bilan de santé complet en juin. Il a aussi commencé à parler, avec sa femme, de ce qu’il ferait après la cession.

• 11 % → 12,8 %d’EBITDA, un an après le démarrage
• 4,7 % → 2,9 %de taux de panne global de l’usine
• 8 → 5,2semaines pour intégrer un nouvel opérateur

La situation

Anne-Sophie a cofondé son entreprise il y a dix ans avec Julien, son directeur technique (CTO). Ils ont levé 18 M€ en novembre 2023 auprès de deux fonds européens. L’entreprise grandissait, l’ARR montait, l’équipe avait doublé en dix-huit mois. Et depuis le premier trimestre 2024, plus rien ne fonctionnait entre eux. Le conseil d’administration, avec les investisseurs, poussait pour un pivot rapide vers la verticale santé. Anne-Sophie estimait que la dette technique du produit ne permettait pas de tenir l’engagement. Julien défendait l’inverse. Les Codir se figeaient. Deux directrices avaient démissionné fin 2024, en disant la même chose en aparté : « impossible de savoir qui décide ». La croissance de l’ARR, qui tournait à +12 % au quatrième trimestre 2023, était passée à −3 % au quatrième trimestre 2024. Anne-Sophie m’a contacté en janvier 2025, sur recommandation d’une coach professionnelle qu’elle voyait depuis trois ans et qui lui avait dit : « je crois qu’il te faut quelqu’un qui parle aussi le langage tech ».

L’Audit Cerveau du Dirigeant, en février, a posé un diagnostic que personne n’avait nommé : son système de décision était passé en mode binaire (Julien a raison / j’ai raison), avec une saturation du cortex préfrontal qui se manifestait par des nuits hachées et un travail solitaire le soir, de 22 h à 1 h, pour compenser. L’audit IA de trois jours a fait remonter un fait que ni Anne-Sophie ni Julien n’avaient identifié : 22 % des arbitrages produit pris au quatrième trimestre 2024 l’avaient été sans Julien, à partir de rapports d’usage générés en interne. J’ai obtenu d’eux deux qu’ils acceptent de regarder ce chiffre ensemble. C’est le premier moment où ils ont parlé sur la base des mêmes données.

Ce que nous avons fait

Le travail a mêlé séances individuelles et séances à trois.

• Anne-Sophie a eu douze séances en neuf mois, et j’ai animé trois sessions à trois, avec Anne-Sophie et Julien.
• Côté IA, deux cas d’usage ont été déployés : un assistant documentaire (RAG) sur la base produit et la documentation commerciale, qui a permis aux deux fondateurs et à leur Codir de raisonner sur des faits partagés ; et l’automatisation du reporting mensuel au conseil d’administration, qui prenait neuf heures à Anne-Sophie chaque mois.

Le moment dur

En juin, pendant une session à trois, Julien a proposé de démissionner. Anne-Sophie a refusé. En juillet, ils ont signé un pacte d’arbitrage écrit, sur six pages, qui définissait les périmètres de décision de chacun.

« On tient encore, lui et moi. C’était ça l’enjeu. »

Six mois après

En août 2025, aucune démission supplémentaire n’avait été enregistrée au Codir depuis le démarrage. L’assistant documentaire était utilisé par 23 personnes sur les 32 que comptait l’encadrement. Deux conseils d’administration sur trois s’étaient déroulés sans tension visible : Anne-Sophie tenait elle-même le compte.

Un an après

Un an après le démarrage, le pivot santé a été lancé en octobre 2025 avec un MVP (produit minimum viable) que Julien estimait acceptable et qu’Anne-Sophie estimait défendable. L’ARR du quatrième trimestre 2025 affichait +9 %, contre −3 % un an plus tôt. La marge brute s’est maintenue. Mais ce qu’Anne-Sophie m’a écrit en novembre, dans un message court, c’est autre chose : « on tient encore, lui et moi. C’était ça l’enjeu ». Elle ne travaille plus le dimanche. Elle a repris le tennis qu’elle avait arrêté en 2022.

• −3 % → +9 %de croissance de l’ARR, d’un quatrième trimestre à l’autre
• 0démission supplémentaire au Codir, six mois après
• 6 pagesde pacte d’arbitrage signé entre les deux fondateurs