Les trois cas clients présentés ci-dessous sont réels. Pour préserver la confidentialité des dirigeants qui m’ont fait confiance, les prénoms, les noms d’entreprise, les secteurs précis et certains chiffres ont été modifiés. Tout le reste — la problématique de départ, le déroulé de la mission, les arbitrages traversés, les résultats obtenus — est fidèle au parcours effectif.

Si à la lecture de ces parcours, vous reconnaissez une situation proche de la vôtre, vous pouvez à tout moment réserver un appel découverte de 30 minutes — sans présentation commerciale, juste une mise à plat.

Frédéric L. — Structurer une entreprise industrielle rachetée par un fonds, sans se perdre soi-même

Fonction : Président
Secteur : ETI (entreprise de taille intermédiaire) industrielle, composants techniques
Chiffre d’affaires : 47 M€
Effectif : 220 collaborateurs
Localisation : Lille
Durée de l’accompagnement : 14 mois (en cours)

Frédéric a 57 ans. Il dirige cette entreprise depuis 2002. En mars 2024, après un long process, il a vendu 78 % du capital à un fonds mid-cap français, en gardant la présidence et une participation minoritaire. Le mandat était clair : structurer l’entreprise pour une cession secondaire à trente-six mois, en faisant passer l’EBITDA (excédent brut d’exploitation) de 11 % à 14 %. Frédéric savait faire fonctionner l’outil — vingt-deux ans d’expérience — mais il ne savait pas l’industrialiser. Le fonds mettait la pression sur le déploiement de l’intelligence artificielle (IA). Son directeur des systèmes d’information (DSI), en poste depuis 2009, freinait à chaque comité. Frédéric a lu Votre cerveau, fournisseur officiel de bonheur début 2024, puis croisé un autre dirigeant lillois accompagné par Ludovic. Il a écrit en août.

L’Audit Cerveau du Dirigeant, mené en septembre 2024 dans son bureau de Lille, a révélé un profil rare : une excellente résistance au stress aigu, mais un épuisement émotionnel masqué de longue date. Frédéric tenait sur la mémoire de l’entreprise. Il n’arrivait plus à se projeter au-delà de dix-huit mois. Une anhédonie discrète s’était installée. L’audit IA de trois jours sur site a identifié un cas d’usage évident, que personne n’avait osé porter : la maintenance prédictive sur les dix-huit lignes de production. Le taux de panne moyen était de 2,3 %, mais de 6,1 % sur les six lignes critiques. Les données capteur dormaient dans les systèmes depuis 2019.

Le plan a couru sur quatorze mois. Quinze séances individuelles, dont sept en visio depuis Lille, l’Audit Cerveau revu à sept mois. Côté IA, Ludovic a passé trois mois en pré-travail relationnel avec le DSI avant même de lancer le projet. Il a coordonné le déploiement d’un modèle de maintenance prédictive sur six lignes pilotes avec un partenaire technique parisien, en gardant le DSI maison en chef de projet interne. Un deuxième cas d’usage a été lancé au mois huit : un système RAG (pour Retrieval-Augmented Generation) — concrètement, un assistant interne qui répond aux questions des opérateurs en allant chercher la bonne information dans les documents de l’entreprise, sans hallucination, en citant le document source. Déployé sur les 14 000 fiches techniques produites depuis 1998, il visait à réduire le temps d’onboarding des nouveaux opérateurs, qui s’étalait sur huit semaines en moyenne. Le moment dur du parcours a eu lieu en avril 2025. Frédéric a fait un malaise au volant un dimanche soir, sur l’A1, en rentrant d’un week-end chez sa sœur. Pas d’hospitalisation. Six jours d’arrêt. Une séance avec Ludovic le mardi suivant, en visio. Il y a dit, calmement, « j’ai peut-être commencé trop tard à régler ça ». Il a pleuré pour la première fois sur la mort de son père, survenue en 2009.

À six mois, en mars 2025, le pilote maintenance prédictive tournait sur six lignes. Le taux de panne y était redescendu à 3,9 %, contre 6,1 % avant. Économies brutes du semestre : 187 k€. Le DSI avait basculé d’attitude en février, après que le partenaire technique parisien lui a explicitement attribué la paternité de la conception.

À douze mois, l’extension à quatorze lignes sur dix-huit était achevée. Le taux de panne global de l’usine était passé à 2,9 %, contre 4,7 % en moyenne avant le projet. L’EBITDA du premier semestre 2025 a atteint 12,8 %, contre 11 % un an plus tôt — trajectoire conforme au plan présenté au fonds. Le RAG est en production depuis avril ; le temps d’onboarding des nouveaux opérateurs est descendu à 5,2 semaines. Frédéric a refait du vélo route au printemps. Il a accepté un bilan de santé complet en juin. Il a aussi commencé à parler, avec sa femme, de ce qu’il ferait après la cession.

Si comme Frédéric, vous structurez votre entreprise pour une sortie programmée tout en cherchant à ne pas perdre prise sur ce que vous y avez construit pendant vingt ans, réserver un appel découverte de 30 minutes vous permettra de mettre à plat la trajectoire des vingt-quatre prochains mois.

Stéphane B. — Redonner du souffle à un cabinet qui grandissait sans son dirigeant

Fonction : CEO (directeur général) et fondateur
Secteur : cabinet de formation continue B2B (business to business, entre entreprises)
Chiffre d’affaires : 12 M€
Effectif : 78 collaborateurs
Localisation : Lyon
Durée de l’accompagnement : 11 mois (en cours)

Stéphane a 51 ans et dirige un cabinet de formation continue qu’il a fondé en 2008. À l’été 2024, la boîte tournait à un rythme qu’il n’avait plus connu depuis trois ans. Le post-Covid avait dopé la demande en soft skills managériales, et son comité de direction (codir), monté à neuf personnes, lui demandait depuis février une feuille de route IA claire. Il n’en avait pas. Le 14 juillet, en vacances en Vendée, sa femme lui avait fait remarquer qu’il n’avait pas levé les yeux de son téléphone pendant tout le dîner avec leurs deux enfants. Quelques semaines plus tard, lors d’une rencontre organisée par un Business Club, il a croisé Ludovic, qui intervenait sur la décision sous pression. Il a écrit le lendemain.

L’Audit Cerveau du Dirigeant a eu lieu sur une journée fin novembre 2024. Il en est ressorti deux choses : un système attentionnel saturé en permanence, et un schéma de décision qui privilégiait à 80 % l’évitement du conflit avec ses managers historiques. Concrètement, Stéphane reportait depuis quatorze mois la nomination d’un directeur des opérations parce qu’il ne savait pas comment l’annoncer à deux anciens. L’audit IA de trois jours dans l’entreprise, en décembre, a identifié quatre cas d’usage exploitables. Le plus mûr techniquement : la qualification automatique des leads entrants, dont son équipe commerciale traitait seize heures par semaine à la main. Retour sur investissement estimé à 80 k€ annualisés, plus un effet qualitatif sur la conversion.

Le plan s’est étalé sur douze mois. Quatorze séances individuelles à raison d’une toutes les trois semaines, des notes de cadrage trimestrielles, l’accès agenda téléphonique illimité que Stéphane a utilisé dix-sept fois sur la période — souvent en fin de journée. Côté IA, le cabinet n’avait pas de DSI ; Ludovic a sélectionné un partenaire technique indépendant et coordonné le déploiement du premier cas d’usage en quatre mois, via n8n connecté à ChatGPT Enterprise. Un deuxième cas d’usage, la génération automatique des propositions commerciales sur la base de templates, est entré en production au mois huit. Le parcours n’a pas été linéaire. En mars 2025, à la suite d’une semaine où il avait failli perdre un client à 400 k€, Stéphane a annoncé qu’il voulait arrêter le forfait — « le coaching ne servait à rien ». Ludovic l’a rappelé un samedi matin. La conversation a duré quarante minutes. Il est resté.

À six mois, en mai 2025, le premier cas d’usage tournait depuis six semaines. L’équipe commerciale avait récupéré 13,8 heures par semaine — moins que les seize visées, mais suffisamment pour basculer deux personnes sur du closing au lieu de la qualification. La montre de Stéphane affichait une moyenne de 6 h 40 de sommeil, contre 5 h 20 au démarrage.

À douze mois, les chiffres se sont consolidés. Le premier cas d’usage a généré 73 k€ d’économies annualisées, légèrement sous l’estimation initiale, mais avec un effet collatéral non prévu : la conversion sur leads entrants a progressé de 6 %, parce que l’équipe rappelait dans l’heure les prospects scorés haut. Le deuxième cas d’usage a libéré 4,2 ETP (équivalents temps plein) commerciaux de la rédaction des devis ; la marge brute sur le segment grands comptes a gagné trois points. Et puis, en juillet 2025, Stéphane a nommé son directeur des opérations. Il a aussi pris l’habitude de partir le vendredi à 18 h. Sa fille aînée a passé son bac en juin ; il y était.

Si comme Stéphane, vous arbitrez chaque semaine entre la fatigue et la lucidité, et qu’une partie de votre comité de direction attend de vous une vision IA que vous ne savez pas formuler, réserver un appel découverte de 30 minutes vous permettra de poser à plat ce qui vous bloque.

Anne-Sophie M. — Sortir d’un duel d’arbitrage avec son co-fondateur

Fonction : CEO et co-fondatrice
Secteur : éditeur logiciel B2B (verticales ressources humaines — RH — et compliance)
Chiffre d’affaires : 22 M€ d’ARR (revenu annuel récurrent)
Effectif : 145 collaborateurs
Localisation : Paris
Durée de l’accompagnement : 9 mois (en cours)

Anne-Sophie a co-fondé son entreprise il y a dix ans avec Julien, son directeur technique (CTO). Ils ont levé 18 M€ en novembre 2023 auprès de deux fonds européens. La boîte poussait, l’ARR montait, l’équipe avait doublé en dix-huit mois. Et depuis le premier trimestre 2024, plus rien ne fonctionnait entre eux. Le board, accompagné par les investisseurs, poussait pour un pivot rapide vers la verticale santé. Anne-Sophie estimait que la dette technique du produit ne permettait pas de tenir l’engagement. Julien défendait l’inverse. Les comités de direction se figeaient. Deux directrices avaient démissionné fin 2024, en disant la même chose en off : « impossible de savoir qui décide ». La croissance de l’ARR, qui tournait à +12 % au quatrième trimestre 2023, était passée à -3 % au quatrième trimestre 2024. Anne-Sophie a contacté Ludovic en janvier 2025, sur recommandation d’une coach professionnelle qu’elle voyait depuis trois ans et qui lui avait dit : « je crois qu’il te faut quelqu’un qui parle aussi le langage tech ».

L’Audit Cerveau du Dirigeant, en février, a posé un diagnostic que personne n’avait nommé : son système de décision était passé en mode binaire (Julien a raison / j’ai raison), avec une saturation du cortex préfrontal qui se manifestait par des nuits hachées et un travail solitaire le soir, de 22 h à 1 h, pour compenser. L’audit IA de trois jours a fait remonter un fait que ni Anne-Sophie ni Julien n’avait identifié : 22 % des arbitrages produit pris au quatrième trimestre 2024 l’avaient été sans Julien, à partir de rapports d’usage générés en interne. Ludovic a obtenu d’eux deux qu’ils acceptent de regarder ce chiffre ensemble. C’est le premier moment où ils ont parlé sur la base des mêmes données.

Le plan s’est construit en parallèle des séances individuelles. Anne-Sophie a eu douze séances en neuf mois, et Ludovic a animé trois sessions à 3, Anne-Sophie et Julien. Côté IA, deux cas d’usage ont été déployés : un RAG documentaire sur la base produit et la documentation commerciale, qui a permis aux deux fondateurs et à leur codir de raisonner sur des faits partagés ; et l’automatisation des rapports board mensuels, qui prenait neuf heures à Anne-Sophie chaque mois. La session à trois de juin a été le point dur. Julien y a proposé de démissionner. Anne-Sophie a refusé. En juillet, ils ont signé un pacte d’arbitrage écrit, sur six pages, qui définissait les périmètres de décision de chacun. Ludovic l’a médié sans le rédiger.

À six mois, en août 2025, aucune démission supplémentaire n’avait été enregistrée au codir depuis le démarrage. Le RAG était utilisé par 23 personnes sur les 32 que comptait l’encadrement. Deux comités de board sur trois s’étaient déroulés sans tension visible — Anne-Sophie tenait elle-même le compte.

À douze mois, le pivot santé a été lancé en octobre 2025 avec un MVP (produit minimum viable) que Julien estimait acceptable et qu’Anne-Sophie estimait défendable. L’ARR du quatrième trimestre 2025 affichait +9 %, contre -3 % un an plus tôt. La marge brute s’est maintenue. Mais ce qu’Anne-Sophie a écrit à Ludovic en novembre, dans un message court, c’est autre chose : « on tient encore, lui et moi. C’était ça l’enjeu ». Elle ne travaille plus le dimanche. Elle a repris le tennis qu’elle avait arrêté en 2022.

Si comme Anne-Sophie, vous menez un duel d’arbitrage avec un associé ou un directeur clé sans pouvoir le nommer en réunion, et que la performance économique commence à en payer le prix, réserver un appel découverte de 30 minutes vous permettra de tester si la méthode peut tenir cette charge.

Si une partie de cette page vous a parlé, le mieux est qu’on en parle.

Trente minutes. Pas de présentation commerciale. Vous décrivez où vous en êtes, je vous dis si la méthode peut vous être utile — et sinon, je vous oriente.